私は、最近氾濫気味の”Innovation”に少々辟易としており、この数年、”真のInnovationとは”を自らへの投げかけとして考えて来ています。
まず、Innovationの定義です。何をもって、Innovationというのか？
これについては、Peter Druckerは始めとするcredible sourceがありますが、まとめると以下のようになります。

”Invention”は、”（まだ）Innovation”ではない 

“Creativity”は、”(必ずしも）Innovation”ではない

良い技術・発明はその段階ではまだInnovationではなく、それが市場に浸透して大きな顧客価値を生みだして始めて”Innovation”です。その意味でDruckerは、”Innovationとは、（市場価値を生み出す）プロセスである”と言い切ってます。言い換えれば、どのように優れた技術でも、それを商品・サービスに展開し、市場で受け入れられ、大きな価値を生まなければInnovationとは言えないということです。そのInnovationを創出するのは、技術だけではなく、その技術を市場価値に転換するプロセス・仕組みであったり、個人の発想だったりする訳です。

話は、やや逸れますが、もう20年位の昔にさかのぼり、MITのあるconferenceに出席する機会があり、一人のcomputer scieceの教授が、「市場でdesoruption(最近の言い方では、desruptive innovation）を起こすのは必ずしも、新しい技術は限らない、日常的に目にしている普通の技術がdesruptionを起こす事がある」という話をしました。私は、その言葉に感銘を受け、その観点がそれ以降の私のものの見方になった、といっても過言ではなさそうです。そのConferenceが何であったのか、その女性教授の名前が誰だったのかも思い出せないのが残念ですが。

話を戻します。
その観点で、Xerox社のPPCは、credit cardやトランジスター等と並ぶInnovationです。XeroxのPPCはその優れた技術とレンタルと言う前代未聞のビジネスモデルで、巨大な市場・産業を生み出しまた。そのInnovationは、Chester Carlsonの技術を事業化した優れた企業家の発想と企業のプロセス・仕組みだったといえるでしょう。Xeroxは(FXも含め）この観点を押し出すPR/CI（言葉が古い？）が圧倒的に弱いのではないかと、忸怩たる思いです。（PPCが市場を席巻したもう一つの要素として、「人間が古来持っている、”transfer”に対する欲求」があります。この事項は、場を改めます。）

Appleが生み出しているInnovationは、PARCの優れた技術とSteve Jobsという稀有な想像力を持つ企業家が独特の商品開発・デザイン・プロセスでもたらされいます。

現状では、SVで流布されている技術/speed/creativityをplatformとするInnovationの議論にたいするアンチ・テーゼとして、日本の企業文化に根ざしたプロセス・発想をベースとした独特なInnovationとして考えをまとめて行きたいと思ってます。

This printing technology has revolutionized the workflow in many businesses and industries. 3D printing technology allows people to save time and energy, and instead to allocate their effort to work that requires people’s creativity. In this regard, the rising prevalence of printing technology resembles the trends associated with the advent of the Internet.

The other day, a friend of mine at Stanford raised the question about 3D printing for kids. She said that people, today, recommend giving 3D printers to kids for their own use, but she thinks the idea is not necessarily good for kids. She pointed out that the power of the printer deprives kids of the chance to make something by themselves. My first response to her question was that the power of the printer doesn’t supplant a kid’s use of creativity. However, I immediately knew I didn’t have solid rationale for my response.

After thinking about the question, I have reached a conclusion that I had been mixed up between the value of cutting redundancy and the value of investing a good deal of time and effort to make something. In the business world, the two values go hand in hand.

For example, in the consumer industry, finalizing a product design had been a time-consuming and labor-intensive process. It required much trial-and-error: developing drawings, painstakingly assembling a mockup, discussing the mockup, revising the drawings, and repeating the whole process as many times as necessary. This trial and error consumed the major part of the product design process. With the power of 3D printing, the trial-and-error portion became almost negligible by making it possible to quickly revise drawings in the computer and to print a mock up. Without draining their energy on a redundant editing process, product designers are now able to easily integrate their creative ideas in a product and focus on products that can better serve customers. Thus, the business world can enjoy the merits of 3D printing without losing any values.

However, in a kid’s life, in high probability, they would miss the chance to invest a good deal of time to make things and enjoy being creative in return of the value of cutting redundancy.

My thoughts about the printing triggered to think about the value of the Internet. My life includes the pre-Internet era (I’m confessing my age!). During the pre-Internet time, research meant interacting with the analog world. I had to go to the library and read magazines, newspapers, and any associated paper documents. I also had to talk with or consult people. Looking back at the research process I think the whole activity of information gathering was a social activity. As a product planner in my early career, when I developed the concept and goal specifications of a new product, I needed to understand the current market/customer needs and to foresee the future market as well as my own vision of the future product. To get these tasks done, I discussed with my group colleagues to absorb their ideas (sometimes conversations could get quite heated), contacted the market research group for relevant information, went to the company library, and constructed my own view of the new product. However, I was not perfectly confident of my view of the new product as it came from such limited sources: intra-company and general information. Often, I would approach our sales people who, on a daily basis, interact with customers, their complaints, and their needs. Although they knew customers’ current needs, sales people didn’t always clearly represent the customers’ requests. They would sometimes add their own opinion about market needs, biased by a wish to accomplish their revenue target.

As a result, I often met with customers in person to distinguish real customer needs from the sales people’s biases.  Conversations with the customers often required lots of patience. They would begin the conversation with complaints about current products. However, if I listened to them and answered as much as I could, in many cases, they would start opening their minds and become willing to talk and share more fundamental information: the nature of their company’s business, workflow, and the issues to be solved. At the end of the day, I was often able to see not only their current requirements but also potential future needs that even the customers hadn’t noticed.

The entire research process for a new product plan would lead to the success of my proposal before the executives. The persuasiveness of my proposal was often directly related to the reliability of my information due to the variety and cross-referencing of my sources. The old-fashioned process may have been time-intensive and required much energy; however, it gave me millions of chances to interact with people internal and external to the company.

Emphasize what you want:
Although the process was time-intensive and required much energy, it gave me millions of chances to interact with people internal and external to the company.

The process may have been time-intensive and required much energy; however, it gave me millions of chances to interact with people internal and external to the company

By repeating such a process, I was able to make many friends in my company and among customers. Thus, without intending to, I developed many interpersonal skills. I wonder how many teenagers today can research a project from beginning to end without interacting with a single person.

 I’ll admit, thanks to the Internet, I am able to capture the necessary and timely information at high quality and instantly: it takes me only several hundredths of the time and energy of gathering information in the old-fashion way. The Internet truly helps me in not only my business but even in many aspects of my life. However, the younger generation, who have lived only in the Internet era, may miss the opportunities to enjoy browsing information on papers and interacting with people: a lot of good things about the analog world.

The 3D printing technology promises a tremendous opportunity for kids. On the other hand, it’s easy to forget the unintended value of doing things yourself, slowly and methodically. Technology evolves, anyway. But as it does, how to integrate the old value in the new value should remain important.

 

“Design is not just what it looks like and feels like. Design is how it works.”

Steve Jobsのquoteです。何時ごろのquoteでしょうか、彼の商品作り込みの信念が表現されていると感じています。彼が亡くなった直後のSilicon Valleyで、語られた事で、「Steve Jobsは、人間が本来的に持つ、もの（hardware)への愛着の感情(emotional attachment)を深く理解していた」という事があります。

又、Hardware independent/portable softwareモデルが全盛、WintelがPCの産業を形成した90年代にSteveは、自社のhardwareのみにこだわり続けていました。優れたuser環境を持ちながら、自社HWのみに拘るSteve/Appleに私はいらだちさえ覚えていた事を記憶しています。iMacに対する私の評価は最低でした。これは、HW independent/portable SWモデルのみが、市場を支配出来るという思い込みでした（computerにデザインなどは不要、とまで言い切ってました）。Mac OSXをベースとしたその後のiMac/Mac Mini/MacBookPro/iPod/iPhone/iPadの市場の席巻で、始めてSteveの深い造詣を理解できました（凡人です）。

これらの事実は、一見、前述のquoteと矛盾して聞こえるかもしれません。しかし、Steveの言っている事は、商品が顧客に提供する価値は、deviceのデザインがそこに搭載されるUIを含む全ての機能と「融合」して生まれる、という事だと思います。とても深い哲学です。Steveが亡くなってしまった今は、Emotional designに造詣の深いDon Normanがどのように捉えているかが興味です。

この観点で、昨年8/25のApple-Samsung第一審で、AppleのデザインとUIの特許が守られるべきIPとして認められ、勝訴した事はcomputer業界に留まらず全領域に亘り、重要な意味を持つと思います。

7月の始めは、日本に出張していた。20年前の7月1日にシリコンバレーに移住してきた。

それ以前の1982年に、NY州のRochesterからシリコンバレーに出張してStanford大学とXerox Parcを訪問した。その時以来、いつかは、シリコンバレーで仕事をしたいという気持ちが生まれ、その後、日本に帰ってからは、シリコンバレーでキャリアを積みたいという気持ちが日々強くなり、1991年7月1日に実現した。シリコンバレーに来るのに9年かかった。それからは、「何かをしていたい、何かをしていなければいけない」、というシリコンバレーの雰囲気の中で、あっという間の20年間だった。

今、私の会社の名前は、Silicon Valley Breeze, LLCだ。多くの友人が、「何故？」と聞く。
私とってシリコンバレー からの誘惑は、静かだが常に私の中にあった。それが、何だったのかが1991年にSFOに降り立ち、Sunnyvaleのホテルにチェックインし、落ち着いた時に分かった気がした。「この風だ、いつも、静かに絶え間なく吹いているのこの風だ」。
シリコンバレーの風は、爽やかに、心地よく、木々を優しくなびかせながら吹く。そして、何よりも、この風にはエネルギーがある、何かのエネルギーがある。私は、このエネルギーに魅せられていたのだ。
シリコンバレーは、価値創造のメッカだ。NASDAQの時価総額トップ10の6社がシリコンバレーの会社、という事がその事を象徴している。シリコンバレーは、イノベーションのエンジンと呼ばれ、スタンフォードはそのシリコンバレーのエンジンと呼ばれている。DNA関連Bio技術開発、RISK Chipの発明、GPSの発明、DSLの発明、そして、Googleの誕生、、、多くの技術やビジネスがスタンフォードから生まれている。だから、シリコンバレーは、「成功」象徴の様に語られる事が多い。それは、間違いない。
しかし、シリコンバレーには、成功者よりも実現したい事が上手く行かず、もがいている人の方が圧倒的に多い。成功者も、成功する迄に多くの経験とラーニングを積み重ね、もがいた末に成功に到達している。ので、シリコンバレーは、上手く行かずにもがいている人がマジョリティーで、成功者は一握りなのた。シリコンバレーで「もがく」人は 例外無くポジティブだ。皆、エネルギーに満ちあふれ、へこたれず、常に自分の目指す事に向かっている。もがき続けているのだ。この「もがき」のエネルギーは、外に発散するエネルギーだ。
このエネルギーが、満ち満ちていて、そのエネルギーをシリコンバレーの風が運んでいるのだ。だから、シリコンバレーの風は爽やかだが、強いエネルギーの流れなのだ。
私は、いつもシリコンバレー の風のように爽やかにエネルギーをたたえて仕事を、遊びを、日々の生活をしていたいと思っている。もちろん、私ももがいている一人だ。私の周りの友人達も、執拗にもがいている。この魅力にやられ放しで、あっと言う間の20年間が過ぎた。

シリコンバレーで一緒にもがきませんか？

日米間のビジネスアレンジメントの仕事をしていて、一つ思う事は、両国でのvalue chainの構造の違いだ。
「モノ」 のvalue chainは、大きなくくりで、材料 → コンポーネント → モジュール → 商品・パッケージ → 顧客、となる。
米国では、各chainの輪毎に多くのplayerが居て、しかも、ベンチャーでも（時には、大学の教授でも）参入できる間口が確保されている。そして、value chainの輪の間での 関係は、many-to-manyなので、player達は、value chainの前後の関係で、自分のchainの輪の中での競争をしなければならない。自分の輪で、マーケットシェアをとり、コントロールパワーを持つと、バーティカル・インテグレーションのチャンスが生まれる。でも、下手にインテグレートすると、選択肢を狭めるリスクもある。この様な構造でのダイナミックなビジネス展開が産業全体を育てる。
日本の場合は、主流となっているvalue chainは、大企業が、グループ会社や中小企業の囲い込みにより、バーティカルにインテグレートしていて、chainの輪の間の関係は、one-to-oneの関係になっていて、競争がない代わりに、大企業の事業の状況で、各player達のビジネスが左右される、という状況が生まれる。又、一度確立したvalue chainには、中々、新たに参入し難い構造ではないかと思う。大企業が中小企業のvalue chainへの囲い込み（下請け化）を解き放ち、many-to-manyの構造を促進し、その事で、優れた技術とビジネスをもつ中小企業が、グローバルに進出するベースを作り、かつ、ベンチャービジネスを生み出す基礎を作り出して行くのではないか、と思う。many-to-manyの競争は、value chainの全般に渡って、痛みも伴うが、健全な産業育成につながる。
大企業のvalue chainの変革は中小企業のグローバル化に貢献出来る、と思う。

イノベーションを技術で捉える見方が根強くあるように思える。

Innovative technologyを、技術自体がinnovativeという事ではなく、innovationを起こし得る技術、という見方は、シリコンバレーで、定着しているように思える。イノベーションとは何か、という問いには、幾つかの答えがあると思うが、私にとってのイノベーションは、人の行動や態度が本質的の変わる（behaviorが変わる）状態をいう。

その観点では、技術は、イノベーションを起こすための道具でしかない。言い換えれば、イノベーションは技術が無くても起る。優れたコンセプトが、イノベーションを起す、といっても良いだろう。

それでは、イノベーションはどのようにして起こせるのか？組織で言えば、イノベーションは、仕事のプロセスから生まれる – 「知」、「創造性」のぶつかり合いや共有を通して、新たなコンセプトが生まれ、それが、人のbehaviorを変える、又は、消費者のbehaviorを変える様な商品やサービスのコンセプトが生まれる。又、イノベーションは、顧客・ユーザーと対面しながら、闘わす議論とそれを組み込む弛まぬ試みから新たなコンセプトが生まれ、顧客・ユーザーのbehaviorを変えるような商品・サービスを生み出す。イノベーションは、ある時突然起ったり、ブームのように現れたりはしない。イノベーションは、人が根気づよくじっくりと育てて生み出すものだ。

このようにイノベーションを観ると、イノベーションには必ず「人」が絡む。「イノベーションを生み出だしたい」、という情熱が新たなコンセプトを創造し、そのコンセプトを実現する為の技術・商品・サービスを生み出し、新たな市場を生み出す。シリコンバレーには、イノベーションを志す人達が米国内だけでなく、世界中から集まってくる。そして、特有のプラットフォームで、「知」が通い合い、「創造性」がぶつかり合う。新たなコンセプトを実現する手段としての技術も豊富に存在する。だから、シリコンバレーは、多くのイノベーションを生み出して来たのだ。技術だけなら、全米の他に地域にも存在する、だが、「人」の集中度合いが群を抜いているのだ。

このシリコンバレーで、私は、私のクライアントが今までと質的に異なり、進化した活動をシリコンバレーで展開する事を実現したいと願っている。個人コンサルタントであっても、私には、StanfordやUCBの友人、国立研究所出身のパートナー、ベンチャーを経営する友人、ベンチャーを支援する友人、そして、JABIメンバーの友人達がいる。このeco-systemをプラットフォームとして日々交換している「知」や「創造性」を最大限クライアントと共有して、新しい動きを作り出したい。

Welcome to WordPress.com. This is your first post. Edit or delete it and start blogging!